การเป็นวิทยากรในองค์กร (Train The Trainer)
Tags: หลักสูตรการเป็นวิทยากรในองค์กร, หลักสูตรการเป็นกระบวนกร, หลักสูตรการเป็นวิทยากรกระบวนกร, อบรมการเป็นวิทยากรในองค์กร, อบรมการเป็น train the trainer, หลักสูตร on the job training, อบรม ojt, หลักสูตรการสอนงาน
ต้องบอกเลยว่าการพัฒนา Trainer & Facilitator ภายในองค์กรมีความสำคัญมากกว่าการเป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ เพราะเป็นคนที่ช่วยเชื่อม “สิ่งที่องค์กรต้องการ” เข้ากับ “สิ่งที่พนักงานต้องทำได้จริง” ในงานประจำวัน
_____บทบาทสำคัญในปัจจุบัน
1. เปลี่ยนความรู้ให้เป็นการลงมือทำพนักงานไม่ได้ต้องการเพียงข้อมูลหรือทฤษฎี แต่ต้องเห็นว่าจะนำไปใช้กับงาน ลูกค้า ทีม และปัญหาที่พบจริงอย่างไร Trainer ภายในจึงออกแบบการเรียนรู้จากบริบทขององค์กรได้ตรงจุด
2. ช่วยให้องค์กรพัฒนาคนได้ต่อเนื่อง
การเรียนรู้ไม่ควรเกิดขึ้นเฉพาะวันที่เข้าอบรม แต่ควรต่อเนื่องผ่านการฝึกปฏิบัติ การสะท้อนผล การโค้ช และการติดตามหลังเรียนรู้ Trainer ที่ดีช่วยสร้างวงจรการเรียนรู้เช่นนี้ได้
3. ถ่ายทอดวัฒนธรรมและวิธีทำงานร่วมกัน
Trainer ภายในเข้าใจภาษา ค่านิยม และความคาดหวังขององค์กร จึงช่วยทำให้แนวคิดหรือมาตรฐานต่าง ๆ ไม่ได้หยุดอยู่ในเอกสาร แต่กลายเป็นพฤติกรรมที่พนักงานเข้าใจและนำไปใช้ร่วมกัน
4. เปิดพื้นที่ให้คนเรียนรู้จากกันและกัน
บทบาท Facilitator มีความสำคัญมากขึ้น เพราะผู้เรียนมีประสบการณ์และความรู้จากงานจริงอยู่แล้ว Facilitator ช่วยตั้งคำถาม ชวนแลกเปลี่ยน และทำให้บทเรียนจากประสบการณ์ของคนหนึ่งกลายเป็นความรู้ของทั้งทีม
5. ช่วยองค์กรรับมือกับการเปลี่ยนแปลง
เมื่อเทคโนโลยี กระบวนการ และความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนเร็ว องค์กรต้องเรียนรู้และปรับตัวได้ทัน Trainer ภายในช่วยสร้างทักษะใหม่ ทบทวนวิธีทำงาน และสนับสนุนให้พนักงานกล้าทดลองแนวทางที่ดีขึ้น
6. ทำให้การพัฒนาคนเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของงาน
การอบรมที่มีคุณค่าไม่ใช่แค่ผู้เรียนสนุกหรือประเมินหลักสูตรดี แต่ควรช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้น เช่น ลดข้อผิดพลาด สื่อสารกับลูกค้าได้เหมาะสมขึ้น ทำงานข้ามทีมได้ดีขึ้น หรือบริหารทีมได้มีประสิทธิภาพขึ้น
อย่างไรก็ตาม Trainer ภายในไม่จำเป็นต้องรู้ทุกเรื่องหรือเป็นผู้พูดเก่งที่สุดเสมอไป สิ่งสำคัญคือ เข้าใจผู้เรียน ออกแบบประสบการณ์การเรียนรู้ได้เหมาะสม และช่วยให้ผู้เรียนคิด ทดลอง และนำสิ่งที่เรียนไปใช้ต่อได้
สรุปคือ Trainer & Facilitator ภายในคือกลไกสำคัญที่ช่วยให้องค์กรเรียนรู้จากงานจริง พัฒนาคนได้ต่อเนื่อง และเปลี่ยนความรู้ให้เป็นความสามารถในการทำงาน หากองค์กรมีคนกลุ่มนี้ที่ได้รับการพัฒนาอย่างเหมาะสม การเรียนรู้จะไม่จำกัดอยู่ในห้องอบรม แต่เกิดขึ้นได้ในทีมและในงานทุกวัน
แต่หลายครั้งที่องค์กรก็พบว่า คนที่มีความรู้ในงาน ไม่ได้แปลว่าจะพร้อมหรืออยากเป็นผู้สอนโดยอัตโนมัติ หากองค์กรแต่งตั้งจากความเชี่ยวชาญเพียงอย่างเดียว แต่ไม่ได้พูดคุยเรื่องความสมัครใจและเตรียมความพร้อม คนคนนั้นอาจรู้สึกว่าเป็นภาระ และการสอนก็อาจไม่เกิดผลเท่าที่ควร ดังนั้นการคัดเลือกวิทยากรในองค์กรก็ควรให้ความสำคัญและพิจารณาเป็นพิเศษเช่นกัน
_____คุณสมบัติและทัศนคติที่จำเป็น
1. มีความรู้และประสบการณ์ที่ถูกต้อง
เข้าใจเนื้อหาหรือขั้นตอนงานจริง สามารถยกตัวอย่างจากสถานการณ์ในองค์กรได้ และรู้ว่าเรื่องใดเป็นมาตรฐานที่ต้องทำตาม เรื่องใดเป็นข้อเสนอแนะจากประสบการณ์ส่วนตัว
2. มีใจอยากแบ่งปัน หรืออย่างน้อยเปิดใจต่อบทบาทนี้
ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากความหลงใหลในการสอน แต่ควรเต็มใจเรียนรู้บทบาทใหม่และเห็นประโยชน์ของการช่วยให้ผู้อื่นทำงานได้ดีขึ้น หากยังไม่พร้อม ควรรับฟังเหตุผลก่อน ไม่ควรตีความว่าเป็นคนไม่ร่วมมือทันที
3. เคารพผู้เรียนและเชื่อว่าผู้ใหญ่เรียนรู้ได้
ไม่มองผู้เรียนว่า “ไม่รู้” หรือ “ทำไมแค่นี้ยังทำไม่ได้” แต่พยายามเข้าใจพื้นฐาน ประสบการณ์ และข้อจำกัดของแต่ละคน ใช้คำถามและการฝึกปฏิบัติเพื่อช่วยให้ผู้เรียนคิดและทำได้ด้วยตนเอง
4. สื่อสารให้เข้าใจง่าย
อธิบายเรื่องยากเป็นขั้นตอน ใช้ตัวอย่างที่ใกล้กับงานจริง รับฟังคำถาม และปรับวิธีอธิบายเมื่อเห็นว่าผู้เรียนยังไม่เข้าใจ ทักษะนี้ฝึกได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นคนพูดเก่งหรือมีบุคลิกโดดเด่นตั้งแต่แรก
5. อดทนและให้ข้อเสนอแนะอย่างสร้างสรรค์
เข้าใจว่าผู้เรียนแต่ละคนเรียนรู้ไม่เท่ากัน สามารถชี้ให้เห็นสิ่งที่ควรปรับโดยไม่ทำให้ผู้เรียนรู้สึกถูกตำหนิ และเปิดโอกาสให้ลองใหม่
6. ยอมรับว่าตนเองยังเรียนรู้ได้
Trainer ไม่จำเป็นต้องรู้คำตอบทุกเรื่อง หากยังไม่ทราบ ควรบอกตรง ๆ ว่าจะตรวจสอบข้อมูลให้ การยอมรับข้อจำกัดช่วยสร้างความน่าเชื่อถือมากกว่าการตอบไปก่อนโดยไม่แน่ใจ
7. รับผิดชอบต่อการเตรียมการและผลการเรียนรู้
เตรียมเนื้อหาให้ถูกต้อง เลือกกิจกรรมให้เหมาะกับเวลาและผู้เรียน และติดตามว่าผู้เรียนนำสิ่งที่เรียนไปใช้ได้หรือไม่ โดยไม่จำเป็นต้องแบกรับผลลัพธ์ของผู้เรียนไว้คนเดียว
เมื่อบุคคลนั้นถูกแต่งตั้ง แต่ไม่เต็มใจ
องค์กรควรเริ่มจาก การพูดคุยเพื่อเข้าใจสาเหตุ เพราะความไม่เต็มใจอาจเกิดจากหลายเรื่อง เช่น กลัวพูดต่อหน้าคน ไม่มั่นใจว่าตนสอนเป็น มีภาระงานมาก ไม่เห็นความสำคัญของบทบาท หรือไม่ต้องการเป็น Trainer จริง ๆ
จากนั้นอาจเลือกแนวทางให้เหมาะกับแต่ละคน เช่น
- ให้เป็นผู้เชี่ยวชาญเนื้อหา โดยมี Trainer อีกคนช่วยออกแบบและดำเนินการสอน
- เริ่มจากการสาธิตงานหรือแบ่งปันกรณีศึกษาสั้น ๆ แทนการรับผิดชอบทั้งหลักสูตร
- ให้ทดลองเป็นผู้ช่วย Trainer หรือ Co-facilitator ก่อน
- จัดเวลาสำหรับเตรียมการ และยอมรับบทบาทนี้เป็นส่วนหนึ่งของงาน
- สนับสนุนการฝึกทักษะการสอน พร้อมให้ข้อมูลสะท้อนกลับหลังสอน
- หากเจ้าตัวยืนยันว่าไม่เหมาะหรือไม่ต้องการทำบทบาทนี้ ให้พิจารณาบทบาทอื่นที่ยังช่วยถ่ายทอดความรู้ได้
หลักคิดคือ ความรู้เป็นทุนตั้งต้น แต่ความเต็มใจและความพร้อมทำให้ความรู้นั้นถ่ายทอดไปถึงผู้อื่นได้ องค์กรจึงไม่ควรคาดหวังให้ผู้เชี่ยวชาญทุกคนเป็น Trainer ที่ดีทันที ควรช่วยให้เขาเห็นความหมายของบทบาท ทดลองในระดับที่เหมาะสม และได้รับการสนับสนุนอย่างเป็นรูปธรรม
กล่าวสั้น ๆ คือ คนที่เหมาะกับบทบาทนี้ไม่จำเป็นต้องเป็นคนพูดเก่งที่สุด แต่ควรเป็นคนที่ รู้จริง เคารพผู้เรียน เปิดใจแบ่งปัน และพร้อมพัฒนาตนเองในฐานะผู้ช่วยให้คนอื่นเรียนรู้
โดยหลังจากพี่ได้ผู้ที่เหมาะสมแล้วก็ต้องเข้าใจว่าเขาเหล่านั้นต้องพัฒนาทักษะอะไรที่เกี่ยวข้องบ้า และ องค์กรเองต้องการเห็นพัฒนาการของเขาเป็นอย่างไรหลังการผ่านการเข้ารับการพัฒนาแล้ว
ก่อนที่จะเป็น Trainer ในองค์กรได้ ต้องได้รับการสนับสนุนในการพัฒนาทักษะต่าง ๆ จากองค์กร
_____แนวทางการพัฒนาให้เป็นรูปธรรม อาจออกแบบเป็น โครงการพัฒนา Trainer (วิทยากรในองค์กร) 4 ระยะ เพื่อให้ได้ฝึกและนำไปใช้จริง
ระยะที่ 1: เตรียมความพร้อมและกำหนดโจทย์
- ประเมินประสบการณ์ ความสมัครใจ และความมั่นใจของผู้เข้าร่วม
- ให้แต่ละคนเลือกหัวข้องานที่ตนเชี่ยวชาญและจำเป็นต่อองค์กร
- กำหนดผลลัพธ์ที่ผู้เรียนในหลักสูตรนั้นควรทำได้
ระยะที่ 2: ฝึกทักษะ Trainer & Facilitator
ฝึกการออกแบบบทเรียน การนำเสนอ การตั้งคำถาม การทำกิจกรรม การให้ Feedback และการจัดการสถานการณ์ในห้องเรียน โดยใช้โจทย์จากงานจริงขององค์กร
ระยะที่ 3: ทดลองสอนและรับ Feedback
ให้ผู้เข้าร่วมออกแบบและทดลองสอนช่วงสั้น ๆ เช่น 15–20 นาที แล้วรับข้อเสนอแนะจากผู้สอนและเพื่อนร่วมกลุ่ม ก่อนนำไปปรับปรุงบทเรียน
ระยะที่ 4: นำไปใช้จริงและติดตามผล
ให้ผู้เข้าร่วมจัดการเรียนรู้จริงในหน่วยงาน มีผู้ให้คำปรึกษาหรือพี่เลี้ยงสังเกตการสอน และติดตามว่าผู้เรียนสามารถนำความรู้ไปใช้กับงานได้หรือไม่
ตัวอย่างผลลัพธ์และตัวชี้วัดสำหรับที่ผู้จัด/HRD จะสามารถนำไปเป็นข้อสนับสนุนเพื่อประกอบการขออนุมัติงบประมาณในการจัดอบรมให้กับวิทยากรในองค์กรสามารถทำได้ดังนี้
กำหนดตัวชี้วัดทั้ง ก่อนเรียน หลังเรียน และหลังนำไปใช้ เช่น
- ผู้เข้าร่วมทุกคนจัดทำแผนการสอนหรือคู่มือการเรียนรู้ที่เชื่อมโยงกับงานจริงอย่างน้อย 1 เรื่อง
- ผู้เข้าร่วมสามารถทดลองสอนและผ่านเกณฑ์ประเมินทักษะการสอนตามที่องค์กรกำหนด
- ผู้เรียนประเมินความชัดเจนและประโยชน์ของการเรียนรู้ในระดับที่กำหนด
- ผู้เรียนสามารถสาธิตหรือปฏิบัติงานตามทักษะที่เรียนได้
- หัวหน้างานติดตามการนำไปใช้หลังอบรม เช่น ภายใน 30–60 วัน
- มีการปรับปรุงหลักสูตรหรือสื่อจากผลสะท้อนกลับอย่างน้อยหนึ่งรอบ
ข้อควรระวังในการตั้งตัวชี้วัด: คะแนนความพึงพอใจอย่างเดียวไม่เพียงพอ ควรมีหลักฐานเพิ่มเติม เช่น แผนการสอน ผลการทดลองสอน การสาธิตทักษะ หรือข้อมูลจากหัวหน้างานว่าผู้เรียนเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างไร
ข้อความสรุปสำหรับใช้ในข้อเสนอโครงการ
หากกลุ่มนี้มีผู้ที่ยังไม่เต็มใจหรือยังไม่มั่นใจ ควรเริ่มจากการพูดคุยและให้ทดลองบทบาทในขนาดเล็กก่อน การพัฒนาจะได้สร้างทั้ง ทักษะ ความมั่นใจ และความสมัครใจ ไม่ใช่เพิ่มหน้าที่ให้กับผู้เชี่ยวชาญเพียงอย่างเดียว
หากคุณกำลังมองหาหลักสูตรสำหรับการพัฒนา Trainer & Facilitator ภายในองค์กรของคุณ สามารถ
1.ศึกษาหลักสูตร (Course Outline) เบื้องต้นได้ทาง Download Course Outline
2. Customize หลักสูตร ให้เหมาะกับบริบทและระดับผู้เรียนขององค์กรได้ สามารถติดต่อได้ที่ 089 234 3057 และ info@challengeto.com หรือกรอกข้อมูล ระบบจะส่งข้อมูลของคุณไปยังผู้ดูแลหลักสูตรด้านการสื่อสารและทักษะการนำเสนอ โดยตรง
2.png)
